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人材育成法の変遷についていけている?時代とともに変化する社員の育成法

「バブル期の人材育成法」


「バブル崩壊後の人材育成法」


「現代の人材育成法」


人材の育成の仕方は時代の流れとともに変わっていきます。時代が変わり、環境が変わっていけばそこで育つ人たちも多様化されていくのは当然のことです。

少し前までは通用していた育成方法や研修、教育が最近では通用しなくなったような印象を持たれる方も多いようです。

ここでは、一昔前から行われてきた人材育成の仕方と、現代の人材育成の仕方の変遷について書いています。時代に適した人材の育成の仕方を考えられているかを確認してみてください。


目次[非表示]

  1. 1.バブル期の人材育成法
    1. 1.1.日本のバブル期の特色
    2. 1.2.会社組織にとって必要な人物像が重要
    3. 1.3.部下と上司は絶対の上下関係
    4. 1.4.現場任せの研修も可能
  2. 2.バブル崩壊後の人材育成法
    1. 2.1.バブル崩壊と経済の低迷
    2. 2.2.雇用と人材育成の考え方の見直し
    3. 2.3.即戦力採用の功罪
    4. 2.4.人材育成はコストという考えからの脱却
  3. 3.現代の人材育成法
    1. 3.1.部下は権威あるだけの上司にはついてこない時代
    2. 3.2.部下と上司の対等な関係
    3. 3.3.個人の理想が会社の理想へ
  4. 4.まとめ:組織と個人がともに育つ人材育成法を目指して



バブル期の人材育成法

現代の若い人たちにはバブル期という言葉を使ってもイマイチ理解できていない様子があります。バブル期とは1981年から1991年の間の日本経済の好況状態と資産価値上昇を指す言葉です。

バブル期にはどの会社でも金融資産が潤っていました。

様々な問題をお金で解決することができたのも事実です。人材育成にもコストを十分に割くことができ、焦らずに時間をかけて社員を教育することができていたのです。経験を積ませながら失敗もさせ、それでも資金に余裕があったからこそできた人材の育成方法であったと言えます。


日本のバブル期の特色

日本経済がバブル期を迎えていた時には、年功序列の仕組みが顕著であったとも言えます。年々給料は上昇傾向にあり、それも、給料の上昇は仕事の成果には依存しない傾向が大きかったです。

仕事の成果で評価されることは今以上に少なかった時代です。

年数を重ねれば給料は上がっていきますから、人々もブランド志向が強くなり、豪華なものや華やかなものにお金を使っていました。


会社組織にとって必要な人物像が重要

当時の会社で求められていた人材はどのような人たちでしょうか。

長く勤めればその分だけ給料が上がるということが分かっていると、次に働き手が求めるのは職場での友好的な関係です。

毎日の仕事をストレスなくこなせるのであれば、こんなに良い職場はないのです。

会社や職場が求めていることを把握し、その通りに行動できる人物が求められていました。語弊を恐れなければ、会社にとって「都合がいい人」が優秀な人材であったのです。

「自分はこうした方がいいと思う」「自分ならこうする」というような自我をもつ人材は好まれません。

個人よりも周囲を尊重する風潮が強かったからこそ、終業時間になっても周囲が仕事をしていれば自分も仕事をするというような意味のない時間を過ごす人が多かったのです。


部下と上司は絶対の上下関係

出世への近道は上司に気に入られることでした。仕事そのものの評価というよりも、上司や評価制度そのものに気に入られるような人物が重要な役職に就いていたという会社も多かったのです。

それゆえ、上司の権威は、現代以上に強かったことも事実です。

組織で仕事をするからには、上下関係は重要です。しかし、仕事の範疇を超えた上下関係というのも存在していたことは否めません。

個人の自由な時間にも影響が出てしまうような上司の権威は今では毛嫌いされていますが、当時は暗黙の了解で自然の成り行きだったのです。


現場任せの研修も可能

景気がよく、会社の業績も右肩上がりである時には、自分たちの行動のすべてが正しいと思い込みがちです。

目に見えない負の点は見過ごしやすくなるのが好調な時の落とし穴です。

社員の研修も、全て現場に任せておけば問題ないと考える人たちも多く、正しい方向で人材育成ができていると妄信していた側面もあったでしょう。

その通りに行っていれば、また次も同じような良い成果につながると考えられていたのです。

仕事を覚えて、何らかのサービスの提供をすれば、能力に関係なくモノが売れていた時代であるからこそ通用した考え方かもしれませんが、現代では状況が異なっています。

この考え方がバブル経済崩壊後に思い知らされることになります。



バブル崩壊後の人材育成法

バブル崩壊後は人材の育成に時間もコストもかけることを好まない会社が多くなってきました。人材の育成は、投資と成果が最も見えにくい部分だからです。

社内で行える研修ですら、そこに時間と費用を割かないこともあります。

とにかく支出には敏感になっていました。いつ今以上の不況が訪れるか分からない状況では、見返りが保証されていないところに投資をする姿勢は怖くて持てなかった人たちも多くいたのです。


バブル崩壊と経済の低迷

バブル崩壊は日本中に大きな打撃を与えました。バブル崩壊後の日本では、優良企業でさえもが銀行からの融資を断られ、銀行でさえもが存続が危ぶまれる大惨事となったのです。

そのため、会社でのリストラや、夢のマイホームを購入した人がローンを断られることで、マイホームを手放す人も大勢出ました。

会社の給料も、以前のような昇給も見込めずにボーナスもカット。

このような状況で新戦力となる若手社員を雇うこともできずに人員不足に陥るという最悪の負の連鎖が始まったのです。

会社にとって、大きくのしかかる人件費は真っ先に削減の目が当てられました。

人材育成をコストと考えるようになっていったのです。


雇用と人材育成の考え方の見直し

雇用と人材育成がコストであると考えるようになると、会社の採用方針も変わってきます。自社で研修を積んで育てていくという考えから、すでに能力を持っている優秀な人材を集め、即戦力となって活躍してもらおうと考えます。

会社では、技術のスキルアップ研修ではなく、会社の求める方向性や考え方の共有と刷り込みを行っていくという考え方です。

人材が不足している時代において、研修不要で現場ですぐに働くことができる人材は喉から手が出るほど欲しい存在です。


即戦力採用の功罪

即戦力採用にはメリットも大きいのですが、デメリットも大きいのです。

現場ですぐに活躍でき、サービスを提供できる存在は大きいです。しかし、会社との相性が必ずしもよいとは限りません。

それなりの能力を有している場合、仕事の在り方や考え方も確固たる信念を持っているケースが多いです。

その結果、会社との相性が悪く、すぐに会社を辞めてしまうということを繰り返す人もいます。

即戦力を採用する際には、自分の会社との相性と将来性を見据えて採用する必要があります。


人材育成はコストという考えからの脱却

人材の育成をコストという考えを持っている人たちにとっては、研修や育成はなるべく行いたくないものです。

人材育成は未来への投資であるという考えを根底に持つことが大切です。

ビジネスでもお金が動く根底には人と人との関わりがあることが多いです。

昔、マクドナルドが不況に見舞われたときに、お客様が集まらない理由を社員に分析させたという事例がありました。

管理職の多くは、店舗を乱立させたことによって、お客様の共食いをしてしまっているという見解が多かったそうです。

それゆえ、店舗のいくつかを閉めることを提案したそうです。

しかし、トップはその報告をうのみにはしませんでした。現場の人材育成にこそ問題があるという本質的な問題を見抜いていたのです。

結果的に、一店舗も閉めることなく、人材育成を徹底することで、再興を果たしました。

苦しい時は、お客様が戻ってきてくれた時に最高のサービスが提供できるように備えておけるチャンスでもあるのです。



現代の人材育成法

現代の人材育成の方法も時代の流れからなのか、過去の常識があてはまらないケースも多くあります。特に若手の育成にはどの会社も頭を抱えています。

時代と個に適応した研修の仕方を考え抜く必要が迫られています。

また、労働者側の成長意欲も欠かせません。すべての商品がコモディティ化している現代において、差別化を図るためには、価値提供者そのものも差別化が図れるように備えておかなくてはいけないからです。

法整備も進み、派遣社員やパート職員にも企業主体で研修をしているところが多くなってきました。

そのような研修を受けて全員で一緒にスキルアップを図っても、それでは周囲の中に埋もれてしまうのです。会社は他社と差別化できる人材育成を、個人は周囲から抜き出た自己啓発をすることが社会から求められています。


部下は権威あるだけの上司にはついてこない時代

会社の中での上下関係は業務を円滑に進めるためには必要です。しかし、上下関係が必ずしもうまく機能するとは限らないのが部下育成です。

部下に対して上司が指示を出し、それがそのままその通りに行われるのであれば、長期的な研修も必要がないのかもしれません。

今の時代では、部下が上司についていかないことも十分にあり得るのです。

表向き従っているように見えて内側が付いてきていないパターンが一番厄介かもしれません。

部下は上司という肩書だけでは教育することはできないのです。


部下と上司の対等な関係

部下はどのような人間関係を上司に求め、どのような上司であれば進んでついて行こうという気持ちになるのでしょうか。仕事では、上下関係があっても、人としては対等であることを根底にもっている上司が理想です。

相手に対して尊敬の念を常に持っている人の話し方や行動の仕方は、相手にも自ずと伝わります。

上司であれば、その見本を部下に率先して見せるべきでしょう。


個人の理想が会社の理想へ

個人の理想が会社の理想と重なっている部分が大きいほど会社への社員の定着率は大きくなります。

離職率も低くなり、優秀な人材が育ちやすい環境となります。

職場で社員一人ひとりが自分の理想を追求することができる仕組みを充実させ、自己啓発にも積極的に取り組めるような職場環境を整えるのがよいです。自分から成長意欲を持つことができる教育こそが現代式の教育となっていきそうです。



まとめ:組織と個人がともに育つ人材育成法を目指して

企業だけでなく、個人も成長している実感を持つことが重要です。

時代や個性に合った研修・教育の仕方を考えることで、効率よく、効果も出る人材育成の仕方を模索していくことが必要になってきます。


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